INTRO:
Cykl #zaczynamy powstaje z myślą, o przekazaniu w prostej formie mojego doświadczenia odnośnie początków pracy w roli SM.

Podczas rozmowy z kolegami po fachu o wyzwaniach, na jakie może natrafić SM w nowej pracy weszliśmy na temat zespołów, które pracują za karę.

Po czym rozpoznać taki zespół? Przede wszystkim robią minimum minimum, są sfrustrowani, niechętni i zblazowani. Nie ukrywam, że taka sytuacja to w zasadzie chleb powszedni. Z czego to wynika? Wydaje mi się, że przede wszystkim z momentu, w którym firma sięga po scruma, czy też inny zwinny magiczny sposób pracy.

Zazwyczaj  wybór agile i scrum, nie jest świadomą decyzją podejmowaną na początku zakładania firmy, czy powstania produktu etc. Ale deską ratunku, gdy projekt się wali, lub zespoły w mniemaniu zarządców „nie doworzą”. I tu właśnie pojawia się postać SM, która w magiczny sposób w zerowym czasie ma dokonać niemożliwego i ukręcić z gówna bicz.

Trafiacie więc do zespołu z wypaleniem zawodowym. Gdzie nikt nie wierzy, że coś się możne zmienić a tym samym wasza obecność to tylko „kolejny menadżer”, który będzie miał doskonałe pomysły, które dodadzą tylko więcej obowiązków, spotkań, problemów…

Od początku wiatr w oczy, od początku pod górkę. Nie dość, że jesteście nowi to często niechciani przez tych, którymi macie pomóc, a dodatkowo ci którzy was zatrudni chcą efektów tu i teraz. Nie ma mowy o jakiejś obserwacji, poznawania organizacji, ludzi. To jest ciśnienie, które ciężko wytrzymać, zwłaszcza gdy jesteście juniorami lub wasze doświadczenie nie jest dojrzałe. Bo jak odmówić przełożonemu? No i przecież scrum działa! Zawsze, od razu! A jak nie od razu to po pierwszym retro 😉A! Jeszcze każdy chce pracować w scrumie, bo przecież wtedy praca będzie przyjemnością.

Wybaczcie mój sarkazm, po prostu sama tak myślałam, gdy zaczynałam karierę. Chciałam się wykazać, byłam ewangelistką, ba! Byłam członkinią sekty! I wiecie, w tym nie ma nic złego. To po prostu etap zakochania, upojenia – warto się nim cieszyć.

Do brzegu. Co zrobić w takiej sytuacji, gdy wasza pozycja nie jest na tyle silna, żeby zarządowi powiedzieć, że potrzebujecie czasu na analizę. Jak zachęcić zespół do współpracy.

Kontekst. Dlaczego dzieje się „źle”.

Uważam, że mimo presji trzeba zrobić solidną analizę. Jeśli ktoś oczekuje wyników, zacznijcie pracować z tą osobą. Ustalcie, jakie problemy widzi zarząd/menager, jak wygląda sukces dla tej osoby? Po prostu kupcie sobie czas na pracę z zespołem. Z doświadczenia powiem, że jeśli słyszę od menadżerów słowa o efektach to z reguły na początku rezygnuje z analizy opartej na warsztatach. Stawiam na liczby. Proszę o konkretne dane, na początek organiczna się do poniższych dwóch;

• Lead time
• Time in status

Przeważnie tych liczb nie ma. Więc robię ze zdobycia ich swój cel na najbliższy czas, tydzień, dwa. Długo? Długo, bo w firmach, które szukają w scrumie zbawienia, z reguły panuje chaos. Nie ma danych, jest dużo emocji i decyzji podejmowanych o „widzi mi się” i „ja wiem lepiej”. Przygotujcie się do tej pierwszej rozmowy z menagereami, bo często te wskaźniki nie będą dobrze rozumiane. Wytłumaczcie, co się nimi mierzy, w jaki sposób mogą pomóc w doborze strategii i narzędzi. Dowiedzcie się, kto może pomóc w ich zebraniu, może ktoś to może zrobić dla was?  Z reguły możecie wyciągnąć je z jiry czy innego narzędzia, w tym przypadku polecam dobrze przyglądnąć się zapytaniu, żeby wykluczyć wartości skrajne. Można też policzyć te metryki ręcznie i, szczerze mówiąc, jest to dość ciekawe ćwiczenie – porównywanie danych z narzędzi, z przekonaniami na temat długości zadań. Może ono pokazać problemy związane z komunikacją, ale to temat na inny wpis. W każdym razie te dwie metryki to solidna baza do rozmów i faktycznej analizy potrzeb, bo zwykle to co myśli, że się dzieje nie ma wiele wspólnego ze stanem faktycznym. Często nacisk ze strony zarządu/ menagera wynika z jego emocjonalnych przekonań a nie z danych. A w przypadku trudnych zespołów, musimy się skupić na dodrapaniu się do stanu faktycznego.

Kontekst 2. Co ich uwiera?

Mamy zorganizowaną pracę z managerami, co z zespołem? Nie róbcie jeszcze nic z zespołem w kierunku scruma. Nawet nie rozmawiajcie o tym, nie wymieniajcie nazwy. Często terminy związane ze scrumem działają na sfrustrowanych deweloperów, jak płachta na byka. Zamiast tego poproście o zaangażowanie was w dotychczasową pracę, w dotychczasowy proces. Na pewno są sprawy, które zajmują ich czas a które urągają honorowi i godności dewelopera. Może trzeba zająć się typową „donkey work”, iść, pogadać, załatwić. Zróbcie to, w końcu usuwanie impedimentów to jedno z podstawowych zadań SM, zajmijcie się nimi dopóki zespół sam nie nauczy się nimi zajmować. Nie polecam porywać się z motyką na słońce, i próbować załatwić wielkie tematy, które od lat męczą zespół. Nie na początek.

Przyglądnęłabym się na przykład spotkaniom. Nie chodzi mi o wprowadzanie eventów scrumowych od razu, ale o inspekcje – ile jest spotkań, jak długie, czy mają sens. Możecie to zrobić w oparciu o template do spotkań, oczywiście wypełniacie ją samemu na bazie tego, co obserwujecie. Od zespołu oczekujcie informacji o spotkaniach jakie ktoś z nimi planuje, a po taki spotkaniu szybkiej oceny czy było dla nich przydatne czy nie. Ocena niech będzie krótka – w formie buziek, skali – bez żadnego pisania uzasadnień. Pisanie to wysiłek, a w zespołach wkurzonych na wszystko, chcemy unikać “dokładania” zadań, nawet jeśli miałyby pomóc.

Nie wiem, czy już zauważyliście ale jest to podejście dobrze znane wam, jako SM. Jest to klasyczny cykl inspekcji i adaptacji. Z tego powodu polecam każdemu SM, używania scruma, do zarządzania zmianą i swoimi działaniami.

Nie pytaj „Dlaczego?”.

W środowisku o niskim zaufaniu i zaangażowaniu, inspekcja jest szczególnie ważna. Warto żeby była subtelna i konkretna. Inspekcja sama w sobie, jest drażliwym tematem i może budzić opór. Bo w końcu kto lubi być weryfikowany? Skoro ktoś sprawdza moją pracę to znaczy, że chce mnie ocenić. A ocena może być dobra lub zła. Niestety kultura feedbacku w Polsce raczkuje w większości przypadków. Dlatego, jak ognia unikajcie pytań bezpośrednich “dlaczego”, przez sporą część osób będą odebrane ofensywnie. Lepiej trochę pokrążyć w okół tematu pytając nie bezpośrednio np “co twoim zdaniem trzeba zrobić, żeby…”, “co byś mi doradził…”, “co mógłbyś zaporoponować..”, “jakie widzisz wyzwania…”, “jaka jest przyczyna X twoim zdaniem”. Skupiajcie się też na procesach, wydarzeniach, zobaczcie je z perspektywy (język żyrafy, przeciwwaga dla języka szakala, który jest ofensywny i skupiony na ego). Dowiedzcie się, co dana rzecz znaczy dla osoby, z którą rozmawiacie, jak na nią wpływa, a jakie były oczekiwania. Nie bójcie się pytać o rzeczy ogólne typu obszary, zespoły, praktyki. Im dalej od oceniania jednostek, tym lepiej – pracujcie na rolach, sposobach współpracy, czyli wszystkim tym, co nie ma twarzy konkretnej osoby.

Żadnego mambo jumbo i zabaw scrumowych, postawcie na spokojny profesjonalizm. W chaotycznym środowisku bądźcie, jak latarnia morska, o którą rozbijają się wody niespodziewanych zmian, a która zawsze wskazuje gdzie jest bezpieczny port. Takie podejście przynosi komfort ludziom dookoła, buduje wasz wizerunek, jako osoby kompetentnej i zrównoważonej. Podczas rozmów skupiajcie się na konkretach, najlepiej danych ilościowych niż jakościowych, unikajcie oceniania a zamiast tego opisujcie.

Podsumowując, w pierwszym miesiącu mamy dwie płaszczyny pracy – z menadżerami i z zespołem i w pracy z nimi skupiamy się na inspekcji. Na adaptacje przyjdzie czas.

Proponuje pracę nad (1) odciążaniu zespołu w codziennych zadaniach, a w tle pracowaniu nad (2) zbieraniu dowodów i danych:

• lead time i cycle time 
• ilość i jakość spotkań
• najczęściej wskazywane procesy, obszary, narzędzia które trzeba usprawnić

To da wam solidną podstawę do wytypowania sposobów adaptacji, i określenia w jaki sposób sprawdzicie czy te nowe sposoby, działają dla was dobrze.

W pracy z “zespołami za karę” i menadżerami, którzy chcą efektów już pilnujcie, żeby nie dać się porwać jednej czy drugiej stronie. Nie wkręcajcie się w ich grę. Stać pomiędzy też się nie da, bo jeśli coś jest złe to po prostu jest złe (KROPKA) Jednak gdy zamierzacie obrać jakieś stanowisko, niech stoją za tą decyzją dane, niech stoi szacunek do obu stron i zrozumienie ich potrzeb. Jeśli sami będziecie podążać ścieżką wartości agile’owych (odwaga, zaangażowanie, skupienie, szacunek i otwartość), szybko staniecie się partnerem zarówno dla zespołu jak i menadżerów. A dzięki temu zyskacie spokój i zaufanie do waszych metod pracy.

Niech agile będzie z wami 😉