Głowa eksploduje Ci od pomysłów, wyobrażasz sobie, jak wjeżdżasz na białym koniu i zmieniasz oblicze organizacji, tej organizacji. Zespoły developerskie rzucają kwiaty na Twoją drogę, a menadżerowie notują każde słowo spływające z Twoich ust.
Jestem pewna, że zaczynając nową pracę, projekt każdy w mniejszym lub większym stopniu widzi siebie w roli niepokonanego lidera, tytana zmiany, tej która niesie kaganek dobrych praktyk.
Ta ekscytacja jest naprawdę fajna. Kocham to uczucie. Niemniej, ma ono swoją niezbyt ciekawą stronę jeśli damy się jej porwać i ekscytacja zmieni się w pochopne działanie.
Mój sposób na wejście do nowej organizacji zamyka się w jednym zdaniu; Daj sobie czas.
Nie oszukujmy się, często to organizacje naciskają żeby zacząć działać od razu, przy czym rozumieją przez to wielkie i spektakularne akcje. Atrakcyjna wydaje się swoista rewolucja. Ucinanie głowy każdej dotychczasowej praktyce, zmienianie wszystkiego wszędzie na raz. Wtedy organizacja ma poczucie, że coś się dzieje. Rewolucje czasem są potrzebne i mogą być jedynym wyjściem jeśli chcemy realnej zmiany. Ale ,o ile nie chcemy wywołać totalnego chaosu i stworzyć kilku solidnych argumentów za „cofnięciem” zmian to zanim zaczniemy wychodzić na barykady trzeba rozeznać się w sytuacji.
Antropologia organizacji.
Moim zdaniem, warto pierwsze tygodnie poświęcić na rozmowy z osobami na różnych poziomach organizacji. Dowiedzieć się czy rozumieją po, co zostaliście zatrudnieni, jak wyobrażają sobie współpracę a przede wszystkim słuchać co mają do powiedzenia o swojej roli i o organizacji.
Takie wywiady powinny być standaryzowane i najlepiej powtarzane co jakiś czas. Dzięki temu możemy zobaczyć zmianę. Zarówno jeśli chodzi o rozumienie ról czy procesów ale także możemy zaobserwować, które tematy się powtarzają, które wygasły i czy pojawiły się nowe.
Wywiady dostarczają tez materiału do stworzenia Promienia Rażenia (Blast Radius). W wiekim skrócie jest to wizualizacja, jakie role i procesy pod wpływem zmiany a także, czy będą pozytywnie nastawione, neutralne czy negatywne.
Prowadząc wywiady trzeba przede wszystkim pamiętać o intymności. Musimy z naszym rozmówcą stworzyć taką relacje i warunki, w których poczuje się on na tyle bezpiecznie, żeby mówić otwarcie. Dlatego lepiej popatrzeć na wywiad, jak na proces i zaplanować kilka spotkań gdzie od ogólnych tematów, będziemy przechodzić do tych wymagających. O organizacji samego wywiadu napiszę osobny wpis.
Co zrobić z zebranymi materiałami?
Moim zdaniem dobrze je zaprezentować. Oczywiście odpowiednio zanonimizowane. Nie posługujmy się całymi cytatami, które mogłyby naprowadzić na rozmówce ale też stanowią pretekst to często niezdrowych zgadywanek. Fajnie sprawdza się tu chmura słów kluczowych, lub najcześciej wymienianych obszarów. Jeśli w wywiadzie mieliśmy ankietę to takie wyniki też warto (trzeba!) zaprezentować.
Skoro mamy prezentacje na pewno pojawi się pokusa interpretacji czy nawet proponowania konkretnych rozwiązań.
Niektórzy SM będą mieli/znali gotowe rozwiązania i to jest super. Cała sztuka leży jednak w tym, żeby to organizacja/zespół była autorami zmian. SM powinien być katalizatorem, pomocnikiem. Dlatego, ja stawiam na warsztaty na których to zespoły próbują interpretować zebrane materiały.
Konkretne rozwiązania.
Wprowadzanie nowych narzędzi i technik nie ma sensu, jeśli nie wiemy co chcemy osiągnąć. I chodzi tu zarówno o cele strategiczne jak i taktyczne. Gdzie chcemy być za X czasu, jak wygląda sukces. Po czym poznamy, że idziemy w dobrą stronę. Bez odpowiedzi na te pytania możemy wpaść w pułapkę zmiany dla samej idei zmieniania. Jako SM popracujcie z zespołem i organizacją nad uchwyceniem tego, jak wygląda ich wizja sukcesu. Skonfrontujcie te wizje ze sobą, bo pewnie będą się różnić. I dopiero na tym pracujcie. Zaprezentujcie i przybliżcie ludziom różne techniki i koncepty, które wspomogą im w zbudowaniu takiego środowiska, w którym chce się im pracować. Ale zostawcie dowolność w wyborze i sposobie realizacji konkretnych rozwiązań (eksperymentów). Moim zdaniem właśnie poczucie sprawczości i odpowiedzialności jakie budujemy oddając „władzę” w ręce zespołu, jest jednym z kluczowych dla powodzenia jakiejkolwiek zmiany.
Plan.
Stwórzcie roadmapę tego, co macie do zrobienia i powieście ją w widocznym miejscu. Oczywiście sam kanban nie pomoże, jeśli nie będzie ludzi, którzy mogą dane zadanie wykonać. Jeśli zmagasz się z commitmentem, czy to od strony zespołu czy managementu to unaocznienie/upublicznie tego, co trzeba zmienić może pomóc. Usprawnienia, których nikt nie wprowadza, albo wprowadza wolno, a które są widoczne dla wszystkich w końcu skłonią kogoś do otworzenia rozmowy. To jest magia bycia transparentnym. Zmiana to zawsze wyjście ze strefy komfortu, więc jeśli jesteśmy transparentni to trudniej ukryć zaniechanie. Takie podejście może spotkać się z oporem, zwłaszcza wśród osób, które czują się zagrożone zmianami, które chcą zachowania status quo. Dlatego bądźcie uważni i empatyczni w tłumaczeniu, dlaczego takie podejście przynosi korzyści.
Wizualizacja tego gdzie jesteśmy, co robimy i po co jest bardzo ważna dla utrzymania motywacji zespołu ale przede wszystkim do weryfikacji kierunku w którym zmierzamy. Plan powinien mieć kilka płaszczyzn; opisywać stan docelowy, stany pośrednie a wreszcie konkretne rzeczy, które wydają nam się, że doprowadzą nas do tych celów. Te konkretne rzeczy, stworzą backlog zmiany.
Częścią planu muszą być także punkty w czasie, w których będziemy weryfikować czy dana aktywność sprawia, że jesteśmy bliżej celu czy wręcz przeciwnie. A przede wszystkim jasne metryki, pozwalające nam obiektywnie stwierdzić czy coś działa czy nie. Bez nich każda dyskusja o zmianie, będzie rozbijała się o subiektywne widzimisię grupy osób lub osoby. Pal sześć, jeśli to widzimisię będzie akurat trafione, ale co jeśli jakiś decyzyjny menadżer po prostu będzie chciał storpedować jakieś działanie?
Taki mały scrum.
Jeśli popatrzycie na na wszystkie powyższe propozycje z oddalenia to zauważycie, że wejście SM do nowej organizacji już samo w sobie może być bardzo zwinne. Najpierw przygotowujecie persony, budujecie backlog w oparciu o ich potrzeby, tworzycie zespół, który w oparciu o rzeczy w backlogu proponuje i przeprowadza różne eksperymenty, a na koniec weryfikujecie czy dany eksperyment przyniósł naszym personom wartość.
Panta rei.
Pamiętajcie, żeby waszą rolę, jako SM także poddawać temu cyklowi. Nic nie zaszkodzi, jeśli stworzycie sobie prywatnego scruma, w oparciu o który będziecie monitorowali swój rozwój w organizacji.
Na pewno część aktywności jako SM, będzie wspólne dla każdej nowej pracy jaką zaczniecie, dlatego dobrze przygotować sobie taki backlog wcześniej.
Poniżej kilka moich propozycji PBI dla SM; zauważ, że są one bardzo ogólne i aby je osiągnąć trzeba porozbijać je na mniejsze aktywności 😉
- przeprowadznie „health check” zespołu
- 1on1 z członkami zespołu
- kontrakt zespół SM
- kontrakt SM – PO
- analiza kręgów na wodzie (blast radius) dla SM
- wizualizacja aktualnych WoW zespołu
- wizualizacja stanu „docelowego” zmiany dla zespołu
Mam nadzieję, że moje doświadczenia i rady będą dla ciebie pomocne. Daj znać w komentarzach, jakie masz przemyślenia na temat pierwszego dnia pracy jako SM!